Katherine Moreno Sarmiento

Comunicadora Social y Periodista

Asesora de Contenidos de IBERCOMP

Colombia

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN GOBIERNOS LOCALES. 

EXPERIENCIAS Y LECCIONES APRENDIDAS

Resumen

Cada día son menos los gobernantes y directivos de las entidades públicas, que se cuestionan sobre la importancia y la necesidad de contar con una oficina o un experto en el tema de la Comunicación en sus administraciones. Esto gracias a que va en aumento el número de funcionarios conscientes de que la comunicación es fundamental para fomentar un diálogo fluido con sus ciudadanos/as. Un elemento clave para mejorar y fortalecer su imagen, potenciar la identidad corporativa, destacar sus productos y servicios, y al final del día, construir una marca sólida. La pregunta que ahora surge es: ¿Cómo deberían ser estas oficinas, direcciones o gabinetes de comunicación? y más aún, ¿qué es lo que está ocurriendo en su interior? Ese ideal con el que son concebidas se está viendo reflejado en el trabajo diario o al contrario, la teoría se está quedando en el papel y quienes asumen el reto de coordinar el tema no están lo suficientemente capacitados para asumirlo, no cuentan con equipos interdisciplinarios que respondan al desafío de ver la comunicación de manera estratégica o no han logrado potenciar las herramientas que ofrece la comunicación digital.

Hace ya un tiempo que los gobiernos y las entidades públicas dejaron de preguntarse si es necesario contar con una oficina, un equipo o por lo menos, con un asesor experto en el tema de comunicación.  El número de funcionarios conscientes de que es a través de ésta que se construye marca, se mejora y fortalece la imagen, se potencia su identidad corporativa y se pueden dar a conocer de una manera idónea, los servicios y productos, es cada vez mayor. Por eso ya no es extraño ver que en los grupos directivos tengan uno o varios expertos, capaces de definir, generar y fomentar una comunicación fluida entre el gobernante o el directivo, y sus ciudadanos, y ciudadanas.

Muchas de las oficinas de Comunicaciones o Gabinetes de Comunicación de las entidades públicas, tanto locales como nacionales (hablando del caso colombiano) se conciben, cada vez con mayor frecuencia, desde un ideal: Ser las oficinas encargadas de asesorar al equipo directivo para que éste pueda poner en marcha una “comunicación estratégica y planificada”, que sea capaz de establecer relaciones con los diversos grupos de interés; consolidar una imagen y una identidad; promover la participación y apropiación de espacios de encuentro públicos, y lograr el apoyo de los medios masivos como una herramienta para alcanzar todos estos objetivos.

La Comunicación se piensa entonces como un proceso bidireccional con los ciudadanos/as, que invita tanto a gobernantes como a directivos de las entidades estatales, a generar una interacción fluida con su público frente a temas que son relevantes o de interés general. De ahí que en las oficinas de Comunicaciones se requieran equipos capacitados, interdisciplinarios y capaces de generar estrategias que utilicen los distintos canales y medios que ofrece la actualidad, cuando éstas se pongan en marcha.

Todo esto suena muy bien en el papel y sin duda es un objetivo que debe seguir trabajándose al interior de lo público, pero vale la pena analizar lo que está ocurriendo en el día a día de las oficinas, direcciones o gabinetes de comunicación estatal.

¿Las labores cotidianas sí están siendo ligadas a esa planeación estratégica de la que tanto se habla? ¿Ese ideal con el que están siendo concebidos estos equipos de comunicación se está cumpliendo o el quehacer diario, los caprichos de los directivos, la falta de preparación de los coordinadores, la ausencia de un equipo capacitado y el deseo de aparecer a toda costa en los medios masivos, están llevando a que dicho ideal se quede en el papel? ¿Si se están incorporando nuevas prácticas de comunicación a partir de la llegada de los canales y medios electrónicos, o se continúa trabajando sin escuchar a los ciudadanos y sin apropiarse del tema de la participación y del gobierno abierto?

No es un secreto que tradicionalmente la Comunicación ha sido utilizada en el sector público para conseguir dos objetivos fundamentales:

• Cuidar la imagen del gobernante o del directivo de mayor rango dentro de las oficinas de entidades gubernamentales.

• Y administrar las relaciones con los medios de comunicación y de esta manera, aparecer regularmente en la prensa (escrita, radio o en televisión y en los últimos años, en los medios digitales).

Una concepción que parece ser la consecuencia de que ni la Comunicación, ni el manejo de la información de las entidades sobre sí mismas o las relaciones con las comunidades, se vean como temas estratégicos para ser incluidos en los ejercicios de Planeación de las entidades estatales.

Durante mis años de trabajo profesional en diferentes oficinas de comunicación de entidades locales de Bogotá, así como en equipos interdisciplinarios  de proyectos sobre comunicación en el Estado, me he enfrentado una y otra vez, a varios problemas. El primero, y tal vez el más evidente, es que al depender del despacho del directivo de turno o de los funcionarios de mayor rango de la entidad, las tareas que ejerce el encargado del equipo de Comunicación o del tema de comunicaciones, son básicamente dos: Dar cuenta de las acciones de la entidad, y gestionar las relaciones públicas y la imagen del grupo directivo, que en la práctica se convierte en administrar la imagen del vocero oficial o el gobernante de mayor nivel.

Así las cosas, el gabinete de Comunicaciones se convierte básicamente en una oficina de Prensa, que deja de lado la visión estratégica de la comunicación para priorizar las relaciones con los periodistas y los medios de comunicación. Lo que trae como consecuencia lógica que el Asesor o Director del gabinete, sea buscado o “robado” de esos grandes medios.  

Sin embargo un asesor de comunicaciones debe ser alguien que no sólo conozca el funcionamiento de los medios masivos y que ojalá tenga en su hoja de vida experiencia en este campo. Ésta es sólo una competencia. Importante sí, pero no puede ser la única. Además de entender el funcionamiento de los medios de comunicación, de contar con buenas relaciones y un excelente manejo de la fuente, un coordinador debería entender la dinámica del Estado, el tema contractual y de contratación; la realidad administrativa de cada entidad, los conceptos de planeación estratégica y ahora, con más fuerza, de participación ciudadana, transparencia y gobierno abierto. Adicionalmente, deben entender la relevancia de la comunicación Interna y darle a ésta un lugar protagónico en su planeación.

Finalmente, y no menos importante, tanto el coordinador del equipo de comunicaciones como sus integrantes, necesitan ahora más que nunca, estar capacitados y entrenados para entender, manejar y utilizar los canales de redes sociales que ofrece la comunicación del nuevo siglo. Porque ocurre, muy a menudo, que al no entender su dinámica, los directivos y asesores de la comunicación creen de manera errónea que las redes sirven únicamente para hablar de su vocero oficial o del trabajo que éste desarrolla desde su gestión, pero no se conciben como herramientas claves que necesitan estar integradas al plan de comunicaciones y que requieren ser vistas como aliadas a la hora de generar espacios de participación que permiten un encuentro y un diálogo con los públicos objetivos.

Ha dicho Jesús Martín Barbero (investigador y estudioso español, nacionalizado en Colombia, experto en el campo de la comunicación, medios y cultura latinoamericana)  que cuando nos comunicamos lo que hacemos es “poner en común”, “hacer común lo que tenemos en común”, y que más allá de buscar un acuerdo o de lograr un consenso, al comunicar se busca esencialmente “poner en común” un tema de interés. Y para hacerlo bien, es fundamental que existan especialistas, profesionales, equipos y oficinas de comunicaciones capaces de construir un Plan de Comunicación (una bitácora de trabajo) alineado con la planeación estratégica de la entidad, es decir, con sus objetivos, sus metas y su visión; un plan que unifique  criterios y marque el derrotero por el cual debe transitar la práctica comunicativa, ente este caso, de las entidades locales.

¿Cómo deberían ser las oficinas de Comunicaciones de una entidad pública y qué deberían entender quienes hacen parte de ellas? Una de las particularidades de la comunicación pública contemporánea es la participación. Desde la comunicación es posible lograr que los ciudadanos intervengan en los programas de gobierno y en las actividades del Estado. Los gobernantes, funcionarios públicos y políticos en general, necesitan conocer las necesidades de su público objetivo porque a partir de ese  conocimiento, pueden orientar sus acciones de gobierno.

De allí que la comunicación juegue un papel fundamental en las administraciones.  Y si ésta es pensada de manera estratégica, es posible que se establezca un diálogo, un intercambio con los grupos de interés; que permita encontrar soluciones, hacer acuerdos, generar progreso y mejorar la calidad de vida de esa sociedad en la que hace su trabajo el funcionario local, el gobierno, la entidad pública.

La tarea no es simplemente comunicar lo que un gobernante en particular hace. La comunicación actual, el mundo actual, exige que desde los gobiernos locales se involucre e incentive la participación ciudadana.

Para los expertos en el tema y para aquellos que han trabajado en las últimas décadas en escenarios públicos, entidades locales y gabinetes o direcciones de comunicaciones, es claro que la Comunicación Pública puede posibilitar la inclusión social así como una participación ciudadana más activa, generando una cultura solidaria y eliminando las barreras de la discriminación. Cuando se garantizan los procesos de producción, circulación y socialización de la información de las entidades del Estado hacia sus diferentes grupos de interés, se facilitan los ejercicios de rendición de cuentas, se generan espacios donde la transparencia frente a la comunidad se hace protagonista.

Es en ese panorama en el que los canales de las redes sociales entran a jugar un papel primordial, porque son una herramienta que bien utilizada les permite a directivos y a gobernantes locales,  mejorar y potenciar de manera positiva las relaciones con la ciudadanía.

Entender que estos canales son multidireccionales, que permiten conectarse con esos grupos de interés (ciudadanos, empresas, entidades…) sin requerir de intermediario alguno; que están diseñados para recibir la retroalimentación instantánea de ese público, sobre sus decisiones, propuestas o actuaciones, es fundamental.

Pensar erróneamente que la labor que se desarrolla a través de las redes sociales y los canales de comunicación digital no es parte de una estrategia mayor o que para gestionarlas se necesita únicamente un celular inteligente o simplemente tener conocimientos de tecnología, es un error que le está costando mucho a las administraciones, pues su imagen y su participación en estos espacios suele ser errática, poco reflexiva y desarticulada del objetivo o metas de la entidad.

Hoy en día, muchos de las entidades del gobierno local cuentan con oficinas de comunicaciones pero carecen de políticas de comunicación, porque para que ésta adquiera un carácter estratégico, requiere estar alineada con los objetivos, programas y proyectos. Un gabinete de comunicaciones debe apoyar al cumplimiento de la misión que persigue el gobierno local, del plan mayor que se ha trazado la administración. Debe apuntar al mismo fin y recorrer el mismo camino. Cada vez que la comunicación toma su propio rumbo o simplemente destaca lo que cree que puede ser interesante mediáticamente pero que no tiene nada que ver con las metas trazadas, se pierde su sentido y deja de aportar, al contrario, suele restar.  

Mientras esta significativa tarea siga asociada solamente con el relacionamiento y el manejo de medios de comunicación e imagen del nivel directivo, seguirá desaprovechada y no participará en la transformación de la cultura organizacional, no mejorará la interacción con sus públicos de interés y no conseguirá resultados alineados con el eje estratégico fundamental del gobierno local.

Es hora de que al interior de las organizaciones estatales locales empiecen a cambiar esos estilos de dirección no participativos, esa falta de visión estratégica de los directivos y la poca comprensión de la cultura y la comunicación organizacional como instrumentos de construcción de una visión compartida y del trabajo colaborativo.

Seguir privilegiando el trabajo del día a día sin tener en cuenta la planeación estratégica de la entidad; depender de una renovación periódica y sistemática del nivel directivo; continuar viendo las relaciones con los medios como un ejercicio de “ayuda” y no como el resultado de la puesta en marcha de un plan de comunicaciones; seguir eligiendo coordinadores de equipos de comunicación pública que desconocen cómo funciona el Estado administrativamente y que no entienden cuáles son los beneficios y herramientas que ofrece la comunicación digital y los canales de redes sociales; son algunos de los retos que se tienen por delante.

Se hace urgente, que la comunicación pública sea entendida como una posibilidad de diálogo en diversos sentidos y como una herramienta para edificar un territorio local más  transparente y participativo; que vaya más allá de la gestión de medios masivos de comunicación y se convierta en un instrumento para construir una sociedad incluyente, donde se privilegie el diálogo. El reto es trabajar porque las entidades locales y sus directivos vean la comunicación pública como un elemento diferenciador de sus administraciones, capaz de apoyar sus procesos políticos, de generar un auténtico acercamiento con sus ciudadanos/as, ofreciendo verdaderos espacios de encuentro, pedagogía, escucha e interacción con los grupos de interés.